Autor: Aurel Dragan
Sursa: businesscover.ro
O carieră profesională într-o companie mare este un vis pentru majoritatea angajaților din respectivele birouri. Din nefericire, criteriile de promovare nu sunt întotdeauna cele care ar trebui, respectiv competența, dedicarea, învățarea de aptitudini noi.
Mai degrabă vorbim de nepotism, secondat de senioritate (avansarea pe baza vârstei și a vechimii la locul de muncă), abia în ultimul rând fiind vorba și de competențe. Evident, principala vină este a managerilor, care sunt responsabili cu numirile în funcții superioare.
Să nu ne închipuim totuși că acest lucru se întâmplă doar în țara noastră. Un studiu realizat în SUA de Human Resources Executive arată că doar 51% dintre respondenți sunt convinși de faptul că organizațiile din care fac parte sunt capabile să identifice candidații cu adevărat merituoși pentru promovare. De cele mai multe ori însă, beneficiarii promovărilor sunt oglinda opiniilor, stilului și credințelor șefilor lor mai mari, iar odată avansați ei devin „Yes Man”.
Revenind la noi, cei mai avantajați sunt cei care culeg scamele de pe costumele șefilor, cei care se agită mult mimând competența și cei care sunt rude cu șefii. Să nu confundăm însă „cumetriile” cu recomandările; de multe ori un candidat care are o recomandare pozitivă din partea unei persoane cunoscute este preferată uneia cel puțin la fel de competente, dar necunoscute.
Am stat de vorbă pe această temă cu Petru Păcuraru, trainer HDPI și expert în probleme de management (leadership). Petru Păcuraru este fondatorul HPDI (Human Performance Development International) și președintele Fundației Leaders. În urmă cu peste zece ani, a început colaborarea cu Jim Bagnola, unul dintre cei mai cunoscuți speakeri internaționali, HPDI fiind reprezentantul exclusiv al americanului în România.
Cum s-a ajuns și ce a favorizat această situație, în care lingăii/rudele/zgomotoșii să aibă (adesea) prioritate în fața celor mai competenți, dar mai puțin norocoși de o alianță familială, mai puțin dispuși să perie sau să se agite fără rost?
Zona de confort este ucigașul tăcut al trecerii la următorul nivel, oricare ar fi el. Iar promovarea unui om nu scapă de această cutumă românească, născută din tradițiile noastre. Hai să fim serioși, îți e mai ușor să promovezi pe cel cu care te înțelegi cel mai bine, în defavoarea celui mai bun performer în direcția respectivă. Și te înțelegi bine cu cel care te apreciază, cu adevărat sau ba. Și la fel ca în orice cultură organizațională, cei care dau tonul sunt cei din top management. Fie prin a face același lucru, fie prin a le permite.
Ne este greu să luăm și să dăm feedback, fie evităm conflictul, fie suntem agresivi, însă asertivitatea ne lipsește. Asta înseamnă că „scara promovării” de multe ori înseamnă să îți ții gura până ajungi manager și să lovești cu ambele mâini după ce ajungi acolo. Dar performanța unde e în schema asta???
Care ar trebuie să fie criteriile corecte de promovare a unui angajat? Cât de des ar trebui să se facă promovările?
Depinde de promovare. Dacă discutăm despre o promovare pe criterii tehnice și de specializare, ceea ce se urmărește este abilitatea omului respectiv de a face față cu brio unor sarcini mai complexe. Dacă discutăm despre promovarea unui angajat pe rol de manager, atunci pe lângă criteriile de specializare, sunt importante cele de „people skills” (leadership, delegare, comunicare, strategie).
De ce sunt șefii tentați, când vine vorba de promovarea cuiva, să avantajeze angajații care se fac că muncesc sau sunt lingușitori?
Pentru că le place să fie lingușiți și prețuiesc mai mult aprecierea decât evoluția. Managerii buni nu vor cădea în capcana asta de prea multe ori.
Cum afectează astfel de promovări compania? Dar pe ceilalți membri ai echipei?
Se creează o cultură bazată pe nepotism, lipsă reală de feedback și inducție dificilă a oamenilor noi. Angajații vor avea mereu impresia că poziția lor este de neatins, chiar și în cazul unei mari neperformanţe, datorită relațiilor personale. Deznodământul e unul previzibil: un divorț sau o ceartă între manageri va diviza compania în două, trei sau mai multe bucăți.
Există soluții, măcar teoretice, pentru a diminua efectele unor promovări făcute pe pile sau pe simpatii, și nu pe criterii de competență?
Să se angajeze manageri noi, directori generali din afară, care să aducă un suflu nou și un sistem de management al performanței valid. Să aibă puterea să ia decizii, nu să fie doar interfață.
Ar trebui că promovarea să fie un scop în sine al angajaților? Crește competitivitatea sau strică mediul de lucru?
Presiunea mediului te obligă să privești promovarea ca fiind următorul pas. Din păcate, o bună parte din specialiștii care erau eficienți la nivelul unde erau, s-au pierdut pe drum devenind manageri și chinuindu-se din răsputeri să facă asta bine. Cred că promovarea este benefică atunci când îți sunt comunicate foarte bine așteptările și tu înțelegi că e un job nou, pe care va trebui să îl înveți pas cu pas.
Ce ar trebui să fac eu, ca angajat, să fiu luat în calcul pentru o promovare?
Să faci tot ce scrie în job description și să o faci bine. Să fii consecvent, să fii un bun „follower”, și încet încet să îți dezvolți competențe de lider.
Ca manager, când ai nevoie de un om pentru promovare, dar nu prea ai pe cine să alegi, ce faci? Îi trimiți la training? Angajezi pe cineva nou în loc să promovezi?
De cele mai multe ori, direcția este de a crește oameni din interior. Care evident că trebuie să ajungă la un nivel superior de performanță, și astfel ajung la furnizorii de training, în programe de învățare a rolului și a ce trebuie să facă.
Dacă nu ai pe cine, ghici ce, este vina ta ca manager. Că nu ai recrutat pe cine trebuie, că nu ai crescut oamenii ci ai preferat să nu delegi și să nu îi înveți pe alții. Angajatul nou ar trebui să fie ultima soluție, deși din când în când e bine să aduci oameni buni în organizație.
[:en]
Autor: Aurel Dragan
Sursa: businesscover.ro
O carieră profesională într-o companie mare este un vis pentru majoritatea angajaților din respectivele birouri. Din nefericire, criteriile de promovare nu sunt întotdeauna cele care ar trebui, respectiv competența, dedicarea, învățarea de aptitudini noi.
Mai degrabă vorbim de nepotism, secondat de senioritate (avansarea pe baza vârstei și a vechimii la locul de muncă), abia în ultimul rând fiind vorba și de competențe. Evident, principala vină este a managerilor, care sunt responsabili cu numirile în funcții superioare.
Să nu ne închipuim totuși că acest lucru se întâmplă doar în țara noastră. Un studiu realizat în SUA de Human Resources Executive arată că doar 51% dintre respondenți sunt convinși de faptul că organizațiile din care fac parte sunt capabile să identifice candidații cu adevărat merituoși pentru promovare. De cele mai multe ori însă, beneficiarii promovărilor sunt oglinda opiniilor, stilului și credințelor șefilor lor mai mari, iar odată avansați ei devin „Yes Man”.
Revenind la noi, cei mai avantajați sunt cei care culeg scamele de pe costumele șefilor, cei care se agită mult mimând competența și cei care sunt rude cu șefii. Să nu confundăm însă „cumetriile” cu recomandările; de multe ori un candidat care are o recomandare pozitivă din partea unei persoane cunoscute este preferată uneia cel puțin la fel de competente, dar necunoscute.
Am stat de vorbă pe această temă cu Petru Păcuraru, trainer HDPI și expert în probleme de management (leadership). Petru Păcuraru este fondatorul HPDI (Human Performance Development International) și președintele Fundației Leaders. În urmă cu peste zece ani, a început colaborarea cu Jim Bagnola, unul dintre cei mai cunoscuți speakeri internaționali, HPDI fiind reprezentantul exclusiv al americanului în România.
Cum s-a ajuns și ce a favorizat această situație, în care lingăii/rudele/zgomotoșii să aibă (adesea) prioritate în fața celor mai competenți, dar mai puțin norocoși de o alianță familială, mai puțin dispuși să perie sau să se agite fără rost?
Zona de confort este ucigașul tăcut al trecerii la următorul nivel, oricare ar fi el. Iar promovarea unui om nu scapă de această cutumă românească, născută din tradițiile noastre. Hai să fim serioși, îți e mai ușor să promovezi pe cel cu care te înțelegi cel mai bine, în defavoarea celui mai bun performer în direcția respectivă. Și te înțelegi bine cu cel care te apreciază, cu adevărat sau ba. Și la fel ca în orice cultură organizațională, cei care dau tonul sunt cei din top management. Fie prin a face același lucru, fie prin a le permite.
Ne este greu să luăm și să dăm feedback, fie evităm conflictul, fie suntem agresivi, însă asertivitatea ne lipsește. Asta înseamnă că „scara promovării” de multe ori înseamnă să îți ții gura până ajungi manager și să lovești cu ambele mâini după ce ajungi acolo. Dar performanța unde e în schema asta???
Care ar trebuie să fie criteriile corecte de promovare a unui angajat? Cât de des ar trebui să se facă promovările?
Depinde de promovare. Dacă discutăm despre o promovare pe criterii tehnice și de specializare, ceea ce se urmărește este abilitatea omului respectiv de a face față cu brio unor sarcini mai complexe. Dacă discutăm despre promovarea unui angajat pe rol de manager, atunci pe lângă criteriile de specializare, sunt importante cele de „people skills” (leadership, delegare, comunicare, strategie).
De ce sunt șefii tentați, când vine vorba de promovarea cuiva, să avantajeze angajații care se fac că muncesc sau sunt lingușitori?
Pentru că le place să fie lingușiți și prețuiesc mai mult aprecierea decât evoluția. Managerii buni nu vor cădea în capcana asta de prea multe ori.
Cum afectează astfel de promovări compania? Dar pe ceilalți membri ai echipei?
Se creează o cultură bazată pe nepotism, lipsă reală de feedback și inducție dificilă a oamenilor noi. Angajații vor avea mereu impresia că poziția lor este de neatins, chiar și în cazul unei mari neperformanţe, datorită relațiilor personale. Deznodământul e unul previzibil: un divorț sau o ceartă între manageri va diviza compania în două, trei sau mai multe bucăți.
Există soluții, măcar teoretice, pentru a diminua efectele unor promovări făcute pe pile sau pe simpatii, și nu pe criterii de competență?
Să se angajeze manageri noi, directori generali din afară, care să aducă un suflu nou și un sistem de management al performanței valid. Să aibă puterea să ia decizii, nu să fie doar interfață.
Ar trebui că promovarea să fie un scop în sine al angajaților? Crește competitivitatea sau strică mediul de lucru?
Presiunea mediului te obligă să privești promovarea ca fiind următorul pas. Din păcate, o bună parte din specialiștii care erau eficienți la nivelul unde erau, s-au pierdut pe drum devenind manageri și chinuindu-se din răsputeri să facă asta bine. Cred că promovarea este benefică atunci când îți sunt comunicate foarte bine așteptările și tu înțelegi că e un job nou, pe care va trebui să îl înveți pas cu pas.
Ce ar trebui să fac eu, ca angajat, să fiu luat în calcul pentru o promovare?
Să faci tot ce scrie în job description și să o faci bine. Să fii consecvent, să fii un bun „follower”, și încet încet să îți dezvolți competențe de lider.
Ca manager, când ai nevoie de un om pentru promovare, dar nu prea ai pe cine să alegi, ce faci? Îi trimiți la training? Angajezi pe cineva nou în loc să promovezi?
De cele mai multe ori, direcția este de a crește oameni din interior. Care evident că trebuie să ajungă la un nivel superior de performanță, și astfel ajung la furnizorii de training, în programe de învățare a rolului și a ce trebuie să facă.
Dacă nu ai pe cine, ghici ce, este vina ta ca manager. Că nu ai recrutat pe cine trebuie, că nu ai crescut oamenii ci ai preferat să nu delegi și să nu îi înveți pe alții. Angajatul nou ar trebui să fie ultima soluție, deși din când în când e bine să aduci oameni buni în organizație.
Leave a Response