Cum să fii un înger bun sau rolul angajaților în procesul de onboarding – HPDI

Cum să fii un înger bun sau rolul angajaților în procesul de onboarding

Recent am avut privilegiul de a facilita câteva sesiuni de coaching de grup într-o companie clujeană. Afectați de o atriție accentuată și de dificultatea integrării noilor colegi, au apelat la noi pentru a contribui la conceperea unui nou proces de onboarding. În cele trei zile de sesiuni consecutive am văzut noii colegi prin ochii viitorilor lor coechipieri, manageri, mentori și „îngeri” din fiecare departament și mi-am format o teorie despre cine va avea cel mai mult succes în integrarea lor. Dacă dorești să creezi un mediu primitor și în compania ta și să previi plecările premature, rămâi cu mine mai departe și spune-mi într-un comentariu cât de aplicabil e ceea ce ai citit pentru tine.

De ce ne pleacă oamenii?

„Nu socializează, nu se integrează!”, „Socializează prea mult, pierd timpul.”, „Se plâng din orice”, „Nu pun întrebări, nu iau notițe”, „Întârzie mereu”, „Fac doar strictul necesar și stau cu ochii pe ceas”, „Pleacă în primele două săptămâni sau în primele trei luni.” reclamă participanții. „Și de ce credeți că se întâmplă asta?” insist. Dincolo de comportamentele observabile și interpretările noastre despre ele am identificat câteva motive:


  • Realitatea a ceea ce presupune jobul nu se conformează așteptărilor noului coleg.

Cu toate că au trecut mulți ani de atunci, îmi amintesc cu maximă intensitate: eram studentă și aveam nevoie de un venit suplimentar. Am fost chemată la un interviu pentru un job într-un call center. Ajunsă la destinație, am crezut că mă pierdusem, pentru că vedeam doar o hală industrială care părea abandonată. Cineva m-a întâmpinat și m-a condus spre biroul de recrutare. Pe măsură ce mă apropiam, ceea ce vedeam devenea tot mai greu de crezut: în mijlocul unui etaj enorm, nerenovat, gol și complet lipsit de pereți despărțitori sau orice amenajări care să-i dea o față umană, erau câteva șiruri de birouri înghesuite. Peste amestecul de voci alerte ale agenților care vorbeau toți odată la telefon, tunau ordinele cuiva pe care mi-e greu să-l numesc „supervizor”: „Hai, mai repede!”, „Vinde!”, „Răspunde!”. Șocul de pe fața mea a fost remarcat fără surprindere de recrutoarea care stătea la un birou, la fel de nefiresc plasat în mijlocul halei industriale. A început să spună o poezie despre condițiile de lucru, însă am întrerupt-o și mi-am luat la revedere. Spre ieșire, un gând nu-mi dădea pace: toți cei care lucrau acolo au trecut prin acest șoc inițial, dar au ales să continue. Cât timp s-ar fi pierdut dacă ar fi fost întâmpinați într-un birou normal de interviuri? Iată ce management ingenios al așteptărilor.

E în interesul oricărui angajator să se prezinte pe piața muncii într-o lumină cât mai atrăgătoare. Însă adesea, ceea ce ajunge să facă noul angajat în primele săptămâni e diferit de ceea ce i s-a descris în timpul interviului sau în anunțul de angajare. Acesta e primul moment critic în care riscul de a pierde angajatul e crescut, iar semnele detașării se observă imediat.


  • Ciclul învățării a ajuns într-un stadiu critic

Pentru angajatorii care au nevoie de forță de muncă blue collar nu mai e o noutate: precaritatea învățământului vocațional din țara noastră îi pune în situația extrem de dificilă de a nu găsi muncitori calificați și a fi nevoiți să ofere calificare pe cheltuiala lor, direct la locul de muncă. Nici în privința celor care caută angajați cu studii superioare lucrurile nu stau cu mult mai bine: angajatorii deplâng lipsa de relevanță practică a educației universitare și absența unor abilități de bază ale proaspeților absolvenți – comunicare, inițiativă, exprimare corectă în limba română, gândire critică.

Toate astea fac ca panta învățării la începerea unui nou job să fie foarte abruptă.

Când descriu ciclul învățării în training, îmi place să folosesc o analogie: Mai ții minte când ai învățat să conduci? (Dacă încă nu ai carnet de șofer, amintește-ți o altă abilitate pe care ți-a luat mult timp și efort să o dezvolți.) În primul stadiu al învățării, te imaginezi exersând noua abilitate cu ușurință. Când erai la grădiniță, te așezai pe mașinuța de plastic, te împingeai din picioare și spuneai că ești șofer. Nu înțelegeai atunci ce înseamnă să conduci o mașină adevărată. Acest prim stadiu al învățării se numește incompetență inconștientă: nu știi, și nu știi că nu știi. 

Mai târziu, ai crescut și te-ai înscris la școala de șoferi. Ajuns în mașină cu instructorul, ți-ai dat seama cât de puțin știi de fapt. Ai trecut astfel la următorul stadiu al învățării, incompetența conștientă: nu știi, dar cel puțin știi că nu știi.

Pe măsură ce ai învățat și ai exersat, ai început să capeți încredere. Ai luat carnetul și ai condus singur pentru prima dată. Însă la început nu a fost deloc ușor: trebuia să te concentrezi la maximum, să îți amintești să verifici fiecare semn de circulație, să îți actualizezi în memorie regulile în diverse situații, să stai să te gândești la comenzi. Acesta e stadiul competenței conștiente, când știi, știi că știi, dar deprinderea nu e complet formată. Acum poți opera independent, însă e nevoie de mult efort și energie.

Dacă ai depășit stadiul de începător, felicitări! Ai accesat ultimul stadiu al învățării: competența inconștientă sau automatizată. Creierul nostru caută toate modalitățile prin care poate economisi energie, iar formarea de automatisme e probabil cea mai eficientă. Condusul nu mai necesită efortul tău conștient, lucru care îți permite să conduci mai mult fără să obosești și chiar să cânți melodiile tale preferate de la radio.

Ce legătură au toate acestea cu parcursul noului angajat?

Pentru un coleg fără experiență, momentul angajării e stadiul unu: nu știe ce nu știe, ceea ce ajută mult la încredere. Colegul își poate imagina în acest stadiu că munca va fi ușoară, că știe deja ce are de făcut sau că va învăța repede. Atâta timp cât nu există o nepotrivire majoră, motivația e la cote maxime.

Prima provocare decisivă vine odată cu trecerea spre stadiul al doilea. Au trecut câteva săptămâni de la angajare iar noul coleg a început să învețe și să practice. Acum realizează cât de puțin știe de fapt și cât de mult efort va fi necesar pentru a deveni bun la ceea ce face. În acest moment, cu toate că nivelul de competență a început să crească, motivația scade dramatic. În absența unui sistem de sprijin, colegul descurajat va contempla părăsirea companiei.

Dacă acest hop e depășit cu succes, se deschide calea competenței conștiente, în care noul coleg își deschide treptat aripile. Iar ultimul stadiu al învățării va aduce provocări specifice, despre care nu vă voi spune aici, deoarece ies din sfera onboardingului.  


  • Lipsesc relațiile de sprijin

Într-un moment din cariera mea, am primit ceea ce consideram a fi oportunitatea ideală: șansa de a lucra la un nivel foarte înalt, cu directori de țară și regionali din întreaga lume, și colegi extrem de inteligenți și competenți. Dorința de a face totul la perfecție era maximă, însă sindromul impostorului bătea la ușă. Noua companie m-a întâmpinat cu căldură și mi-a pus la dispoziție un „buddy” – o colegă din altă țară care acceptase rolul de sprijin și ghid pentru mine în primele luni. Cei doi manageri interimari ai departamentului mi-au spus și ei că îmi stau la dispoziție și că pot să îi contactez oricând. Cu toate acestea, după doar câteva săptămâni, ceva a început să se simtă în neregulă. Buddy-ul meu vorbea cu mine doar în timpul unei întâlniri săptămânale de 30 de minute, pe care o simțeam rigidă și formală. Nu am adus în discuție vreo temere sau vulnerabilitate reală, deoarece nu simțeam că s-ar fi creat spațiul sau relația potrivită pentru ceva atât de personal. Când i-am semnalat unuia din managerii interimari că am nevoie de sprijin pe un proiect, am simțit o judecată tăcută și o răcire a atmosferei dintre noi. Toate acestea nu erau lucruri foarte palpabile sau măsurabile, ceea ce m-a făcut să mă îndoiesc de percepția mea și să mă întreb dacă nu cumva e doar imaginația mea. Cu toate că oficial mi se spusese că sunt binevenită și sprijinită, nu mă simțeam așa, iar anxietatea mea creștea în fiecare zi. Am aflat ulterior că managerii interimari aveau o listă lungă de așteptări pe care nu consideraseră necesar să le comunice de la început, și care difereau mult de așteptările mele. După mai puțin de un an am decis că nu e locul potrivit pentru mine și am căutat o nouă oportunitate.

Relațiile care se construiesc între noul coleg și persoanele cu care interacționează în companie sunt esențiale pentru integrarea sa, și implicit pentru nivelul de confort în noul rol. În ciuda mentalității dominante din țara noastră, toate studiile privitoare la relația dintre învățare, performanță și siguranța psihologică arată că oamenii învață și performează mai bine în acele medii în care se simt în siguranță. Lipsa de siguranță psihologică va canaliza eforturile conștiente și inconștiente ale creierului spre autoprotecție, privând persoana de resursele mintale și fizice necesare performanței maxime.


Citește partea a doua a articolului aici.

One Comment Cum să fii un înger bun sau rolul angajaților în procesul de onboarding

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.

  1. […] prima parte a acestui articol aici. Procesul de onboarding a cărui concepere am facilitat-o conține un element esențial, practicat […]

Next Story
Leader as a Coach: Cum coachingul ne face leaderi mai buni